Les conditions à remplir

Selon certains auteurs, il existe des conditions à remplir pour que la standardisation d’un produit au niveau international améliore le profit. Parmi ces conditions, on retrouve : une forte homogénéité de la demande internationale, un fort potentiel d’économie d’échelle internationale, un fort coût de modification de produit, une forte élasticité prix de la demande internationale, une erreur de perception minime des managers et une forte qualité d’exécution stratégique (Schmid & Kotulla, 2011).

Schilke, Reimann et Thomas (2009) proposent des critères semblables : selon eux, standardisation ne serait pas toujours synonyme de performance. Cinq variables permettraient de définir le lien entre la standardisation et la performance : la taille de l’entreprise, la stratégie de domination par les coûts, la coordination des activités marketing, la présence sur le marché international, et l’homogénéité des produits. Il ne faut considérer une stratégie de standardisation qu’en présence de ces facteurs à des niveaux élevés. Sans ces conditions remplies, il faudra que l’entreprise songe à une autre stratégie pour une conquête efficace du marché international.

Douglas et Wind (1987) soutiennent qu’une standardisation de tous les éléments du marketing stratégique et du marketing opérationnel est rarement possible. Le but ne serait non pas d’avoir une gamme uniforme de produits à travers le monde, mais plutôt d’avoir une gamme de produits standardisés autant que possible tout en reconnaissant que des adaptations locales sont parfois nécessaires et souhaitables. Cette stratégie marketing, appelée « standardisation adaptée », est développée plus bas.

Pour d’autres auteurs, le choix entre la standardisation et l’adaptation dépend de facteurs liés davantage au produit lui-même et à sa distribution. Parmi ces facteurs, on retrouve la gamme, la qualité du produit, le cycle de vie du produit, le changement des produits/marques, les modes de promotions, les décisions de mise en place des promotions, les réductions et remises à l’export, le contrôle des canaux de distribution, les réseaux de distribution sur place, la taille de la base de clients étrangère, et la compétition au sein du marché cible (Sustar, 2001).

Une homogénéisation des concurrents

D’autres auteurs formulent des critiques à l’égard de la stratégie de standardisation. Par exemple, la standardisation de sa communication, bien que permettant des économies de coûts, risque de pousser de consommateur à ne se concentrer que sur les caractéristiques objectives de l’offre, et par conséquent ne pas se différencier des concurrents. Des consommateurs avec le même revenu, le même niveau d’éducation et le même type d’emploi vont présenter les mêmes besoins. Cependant, en fonction des cultures, les consommateurs ne vont pas accorder la même importance aux différentes caractéristiques de l’offre (Kaynak & Mitchel, 1981).

D’autre part, comme Quelch et Hoff (1986) l’ont suggéré, le principal moteur de la globalisation ne serait pas simplement le souci d’économies d’échelle permises par la standardisation, mais plutôt la volonté d’exploiter une bonne idée à l’échelle mondiale. Cette constatation mène à se demander si la stratégie d’adaptation ne permettrait pas elle aussi d’exploiter cette idée, mais avec une performance accrue, en permettant de se différencier des concurrents et de s’adapter davantage à ses consommateurs.

L’adaptation : plus performante ?

Une étude de Schuiling (2002) tend à démontrer que les marques dites « locales » (ou

« adaptées ») possèdent une réelle force face aux marques dites « globales ») (ou « standardisées »).

Dans la continuité, une étude de Schuiling et Kapferer (2004) a mis en exergue que cette force serait la confiance accrue générée par les marques locales, en comparaison avec les marques globales. Cette étude mène à penser que la stratégie d’adaptation, expliquée ci-après, serait la stratégie la plus efficace.

Solberg (2002) a réalisé une étude sur des exportateurs Norvégiens, et qui va dans ce sens : la connaissance des conditions du marché semblerait mener à une standardisation produit plus forte, en particulier lorsque le pouvoir et les décisions sont centralisées, mais cette centralisation semble provoquer des réactions négatives. Au contraire, laisser les décisions aux responsables locaux permet de prendre davantage de distance avec la standardisation, et d’avoir des meilleurs résultats au niveau organisationnel, et par conséquent favorise la performance.

On a aussi souligné, dans l’exemple d’IKEA, qu’il était très difficile de standardiser la totalité de sa stratégie : des ajustements sont souvent nécessaires, en particulier au niveau de sa communication.

Outre la compétition et l’action des partenaires, il existe des forces en faveur et en défaveur de la standardisation, qui vont permettre de définir le degré jusqu’auquel l’entreprise doit poursuivre sa stratégie de standardisation, ce sans quoi elle risque une diminution de sa performance.

 

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