Un article par P. Franklin intitulé Differences and difficulties in intercultural management interactions étudie les principales différences et difficultés observées en pratique par les managers dans les interactions interculturelles. Les principales observations sont qu’aucun travail seul d’étude classique des différences culturelles (comme celles de Hall, Hofstede et Trompenaars) ne peut prédire et expliquer les difficultés que les managers peuvent rencontrer dans leurs intégralité : les managers devraient aussi se référer à des études comparatives sur les différentes cultures, et à des travaux sur les standards culturels. D’autre part, les différences interculturelles ne seraient pas aussi difficile pour tous les managers, et de nombreuses difficultés pourraient être résolues par une formation car elles dépendent plus de la communication que de la culture elle-même.

Certaines notions « basiques » peuvent être interprétées différemment selon les cultures en présence. La communication et la formation permettraient de palier à une méconnaissance des différentes interprétations de ces normes, mais une autre solution consisterait à utiliser des valeurs différentes selon les cultures tout en les ramenant à une valeur commune.

P. Dupriez et S. Simons (2000) proposent des analyses d’études de cas dans lesquelles on découvre des cultures aux normes différentes, de façon à comprendre l’importance d’une bonne connaissance de l’autre, et la compréhension des différentes approches managériales.

G. Fink et S. Meierewert (2004) expliquent l’importance que la notion de « temps » dans les entreprises aujourd’hui, et comment un certain nombre de concepts tels que le « Just in time » peuvent être interprétés différemment selon les cultures. Il propose aussi certaines solutions pratiques pour résoudre les principales difficultés généralement rencontrées, telles que l’utilisation de valeurs différentes en fonction des équipes, ramenées à une valeur commune.

Y. Barel (2006) indique que la question qui se pose dans le phénomène d’internationalisation de la stratégie de développement n’est pas seulement de savoir quels éléments de sa culture et de ses modes de gestion moduler pour qu’ils soient acceptés par la culture de l’autre, mais également de trouver un effet de levier dans la culture nationale de l’entreprise partenaire.

J. Aritz et R. C. Walker (2010) proposent une méthode –l’analyse du discours- pour observer ce qui se passe réellement en termes de pratiques de communication dans les réunions interculturelles de prises de décision. Contrairement aux études précédents qui suggèrent que les différences de communication devraient être attribuées aux différences de pouvoir ou de maitrise du langage, leur étude suggère que les différents styles de conversation seraient à attribuer à des problèmes d’identité « intergroupe ».

Au niveau managérial, la véritable richesse du management interculturel résiderait dans le juste équilibre entre la standardisation et l’adaptation, de façon à obtenir le maximum de chaque culture. Bien que ces questions ne constituent pas le cœur de ce Mémoire, il serait intéressant d’avoir davantage d’études sur le sujet.

 

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